人口結構的深刻變遷，將以前所未有的力量重塑中國高等教育版圖。有關數據顯示，我國幼兒園、小學學齡人口已從2021年和2024年開始下降，高等教育學齡人口將在2032年達峰。這預示著，8年左右，高等教育規模的擴張時代將正式落幕，一個以質量、特色和適應性為核心的全新競爭時代正加速到來。在這場歷史性變局中，承載我國高等教育主體任務、關聯無數家庭希望與地方發展的普通地方本科院校，其戰略轉型的緊迫性與成功與否，既關系到自身生存，又關系到我國高等教育體系的健康與穩定。

向上攀登：在細分領域構筑學術“尖兵點”

“向上”戰略的本質，是選擇走一條“窄而深”的學術突圍之路。它要求學校摒棄“大而全”的綜合性思路，將有限的資源集中於一點，追求在特定細分領域達到全國乃至國際一流的學術水準，從而在高等教育未來的“啞鈴”體系（頂部少數研究型大學，底部大量的應用型院校，中部大規模萎縮、合並或轉型）形態中，奮力躋身高端一側。

其核心行動邏輯是“聚焦、頂尖、不可替代”。這意味著高校必須果斷收縮戰線，基於自身歷史積澱、師資潛力和國家需求，精準識別一到兩個具有前瞻性和爆發力的學科方向（如生物信息學、精準農業、新材料計算、數字人文等），以“十年磨一劍”的戰略定力，實施超常規的資源投入和資源傾斜，如全球引進領軍學者，打造精銳科研團隊，建設頂級共享平臺，並與國家級科研院所、行業龍頭研究院及頂尖企業建立創新聯合體，共同沖擊國家級重大重點課題。其成功標志並非規模的擴大，而是在於能否在該領域擁有定義前沿方向、制定技術標準、決定行業話語權的權威地位，成為國家創新體系中一顆不可或缺的“螺絲釘”。

然而，此路其風險在於極高的機會成本和不確定性，如戰略方向的誤判、決策層的不能持續、領軍人才的流失、長期投入的斷層?！跋蛏吓实恰备m合那些已具備一定學科特色底蘊、擁有較強資源籌措能力和超凡戰略決斷力的地方高校。

向下深耕：在城市沃土中扎牢“生命線”

對於大多數地方高校而言，“向下”或是一條更務實、更普適的生存發展之道。此“下”絕非“降格”，而是價值的“回歸”與“重塑”。其核心是將學校的辦學邏輯從“學術導向”徹底轉變為“需求導向”，全身心地融入所在城市的經濟社會發展和社區生活，成為推動城市進步的“最強大腦”和“人才引擎”。

其核心行動邏輯是“嵌入、賦能、不可或缺”。 實現路徑是構建與城市產業、社會、文化深度耦合的“城市即課堂”的共生關系。在專業設置上，必須與城市主導產業和新興規劃同頻共振，甚至領先半步，動態調整。在人才培養上，與企業共同設計課程、共建實踐基地、共組教學團隊，“雙師型”教師成為主流，推廣“訂單式”“項目制”培養，確保畢業生成為“用得上、干得好、留得住”的優質人力資源。在科研轉向上，評價標準不應再唯論文，而應看重能否為城市中小企業解決技術痛點、改進工藝流程、提升產品附加值。學校的實驗室、圖書館、體育設施最大程度向市民開放，高校學者成為城市決策的重要智庫、市民文化生活的引導者。

“向下”是否會與職業院校同質？答案在於找到差異化的價值錨點。地方本科院校的應用型，應體現在技術的復雜性與集成性、問題的綜合性與創新性、解決方案的前瞻性與系統性上。它培養的不是熟練操作工，而是能解決復雜工程問題、進行工藝創新、管理技術團隊的現場工程師、技術師和基層管理者。

第三條路：“二元平衡”治理下的生態重構

所謂的“第三條路”，本質絕非簡單的“向上”與“向下”的並行策略，而是一場關乎高校治理現代化的深刻變革。其核心命題在於：如何通過精巧的制度設計，破解二元對立的困境，實現10%的“學術尖兵”與90%的“應用軍團”之間的動態平衡與生態共生，從而在更高維度上重塑學校的核心競爭力。

首先是構建並堅守一個超越傳統學術單一評價維度的多元價值共識，即一所高校的卓越，既可以體現為在尖端領域創造知識（知識貢獻），也同樣體現為在區域經濟中解決復雜現實問題（價值貢獻）。這要求高校具備強大的戰略定力，能夠抵御“學術慣性”的思維，頂住內部壓力，為應用轉型提供長期、穩定的制度支撐。

其次建立差異化的資源分配與隔離機制。對10%的“學術尖兵”，實施“基於裡程碑的契約式投入”，嚴格對標預先設定的、可量化的學術卓越標志（如頂尖人才引進、國家級平臺獲批、重大基礎研究突破），形成精準激勵，確保戰略資源的投入效率。對90%的“應用軍團”，推行“基於市場驗証的績效回哺”，其資源配置不與傳統學術指標掛鉤，而是緊密對接技術轉移收入、橫向課題規模、解決方案被採納的經濟社會效益、以及培養人才的就業質量等市場驗証信號。

最后促使兩個系統從物理隔離走向化學融合，形成一個雙向溢出的創新生態。通過制度性安排，強制性地創造碰撞點，如設立“學術卓越中心”與“產業創新學院”兩類不同的實體，採用差異化的評價體系、資源配置方式和考核標準，允許教師在不同軌道上發展，並通過設立交叉基金、共建跨學科項目等方式，強制性地促成兩個系統間的交流、碰撞與合作，在校內建立“知識轉化與發現的中間市場”。系統性地挖掘和提煉90%團隊從一線帶來的共性技術需求，將其轉化為10%團隊的前沿研究課題，並將每一次成功的“需求-研究-應用”閉環案例進行制度化宣傳，從而持續強化這一生態的價值認同與文化內涵。

“第三條路”其本質是在有限的資源約束下，通過治理體系的創新，成功駕馭內部“10%和90%學科”，並使其轉化為一種強大的、難以被模仿的結構性優勢，它要求高校不再是學術的單一共同體，而是進化為一個能夠同時響應知識前沿和市場前沿的敏捷型、共生型組織，這無疑是地方高校應對時代變局最具挑戰也最具潛力的發展范式。

本文系四川省2024-2026年高等教育人才培養質量和教學改革項目一般項目《以課程思政育人模式的校內協同與城際聯動改革，促時代新人的培養實踐創新》（編號JG2024-0920）階段性成果。

（作者劉彤 系成都大學黨政辦主任、教授）

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